Innovazione Terapeutica e SSN: come accelerare l’accesso con nuovi modelli organizzativi

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Negli ultimi anni, il ruolo dell’industria farmaceutica ha vissuto un’evoluzione progressiva. È emersa infatti la necessità di una collaborazione sempre più stretta con istituzioni, professionisti sanitari e altri stakeholder per favorire un accesso tempestivo ed equo alle innovazioni terapeutiche.1

È cresciuta la consapevolezza che l’innovazione terapeutica può esprimere il suo massimo valore solo se innestata su un’architettura gestionale capace di accoglierla. Affinché la ricerca scientifica si traduca in un beneficio per i pazienti e per il sistema sanitario, è indispensabile accompagnarla con modelli organizzativi efficienti e una governance orientata all’innovazione nella pratica clinica.1,2

Ma in che modo l’industria Pharma può contribuire concretamente a questa evoluzione? Nella nostra esperienza, il contributo strategico si può esprimere nel sostegno alle strutture sanitarie attraverso collaborazioni orientate all’ottimizzazione degli aspetti organizzativi.

INIZIATIVE PER SUPPORTARE I CENTRI CLINICI E GLI ALTRI PUNTI DELLA CURA

Quali sono le principali direttrici di questa evoluzione organizzativa? Nella nostra esperienza, i progetti sviluppati secondo i principi della Value-Based Healthcare si concentrano su alcuni obiettivi fondamentali, tra i principali:

  • il superamento delle tradizionali strutture organizzative “a silos” a favore delle Integrated Practice Units (IPU), team multidisciplinari costruiti attorno al percorso di cura di una specifica patologia. In questo modello, il paziente viene preso in carico da un team multidisciplinare che favorisce continuità assistenziale, collaborazione tra professionisti e migliore esperienza di cura.2,3
  • lo sviluppo di reti cliniche e modelli Hub & Spoke, che consentono di integrare ospedale, territorio e altri punti della cura, rendendo il patient journey più coordinato e omogeneo.2,3
  • i modelli di cura che integrano assistenza in presenza e strumenti digitali, favorendo una presa in carico più continua e personalizzata lungo tutto il percorso assistenziale.2,4

Per tradurre questi modelli nella pratica clinica, le aziende Pharma possono promuovere iniziative progettuali basate su metodi strutturati, tra cui:

  • il supporto all’implementazione dei PDTA;
  • il Business Process Reengineering (BPR) applicato ai percorsi assistenziali;
  • la misurazione dell’intero ciclo di cura attraverso indicatori condivisi;
  • lo sviluppo delle competenze dei professionisti sanitari coinvolti.

In particolare, il valore dei PDTA non risiede tanto nella loro definizione, quanto nella capacità di tradurli in modelli organizzativi realmente applicabili all’interno dei singoli centri clinici. Questo richiede un lavoro di progettazione condivisa con i diversi stakeholder per adattare il percorso assistenziale al contesto organizzativo specifico, definire ruoli, responsabilità e modalità operative, e accompagnare il cambiamento necessario affinché il PDTA diventi uno strumento realmente applicabile nella pratica quotidiana.3

 

HEALTHCARE PROCESS REENGINEERING: RIPROGETTARE I PERCORSI ASSISTENZIALI PER GENERARE VALORE

Nel nostro lavoro sul campo, osserviamo come una delle principali sfide dei centri clinici sia la gestione di un numero crescente di pazienti a fronte di risorse che, nella maggior parte dei casi, rimangono invariate. In questo contesto, la risposta non consiste semplicemente nell’aumentare le risorse disponibili, ma nel ripensare l’organizzazione dei percorsi assistenziali. È proprio qui che le aziende Pharma possono contribuire, promuovendo partnership con le strutture sanitarie e coinvolgendo competenze specialistiche in grado di facilitare la progettazione e l’implementazione di nuovi modelli organizzativi.

Il Business Process Reengineering (BPR) è una metodologia d’intervento che permette di ripensare e ridisegnare profondamente i processi, migliorando le performance, l’efficienza e la qualità dei servizi offerti nonché ottimizzando i flussi di lavoro e le risorse, sulla base di obiettivi strategici condivisi e indicatori di performance (KPI) definiti insieme agli stakeholder. 5

In questa prospettiva, il BPR si concentra sulle modalità operative attraverso l’analisi dei flussi, la mappatura del patient journey e un attivo coinvolgimento multidisciplinare dei professionisti interessati, consentendo di ridefinire ruoli, responsabilità e modalità operative con l’obiettivo principale di progettare un nuovo processo capace di soddisfare efficientemente ed efficacemente le esigenze dei centri e dei pazienti. 5

 

DIGITALIZZAZIONE DEI PROCESSI ASSISTENZIALI: TECNOLOGIA E ORGANIZZAZIONE AL SERVIZIO DEI CENTRI CLINICI

La trasformazione digitale si configura come un altro pilastro essenziale per sostenere l’efficienza organizzativa dei centri clinici. La sperimentazione di soluzioni basate su tecnologie digitali e telemedicina consente di ampliare i punti di accesso alle cure, soprattutto per le visite di controllo o il follow-up. Ad esempio, è possibile implementare modelli che integrano organizzazione e tecnologia, permettendo ai pazienti di svolgere attività di monitoraggio e visite periodiche all’interno di presidi locali più prossimi al loro domicilio, riducendo il burden degli spostamenti verso i centri di riferimento.2,4

Nel supportare l’adozione di queste soluzioni, riscontriamo regolarmente come il vero valore non risieda nella tecnologia in sé, ma nella capacità di integrarla in modelli organizzativi coerenti con i processi assistenziali effettivi. Le evidenze disponibili indicano che la convergenza tra tecnologie digitali e percorsi clinici strutturati contribuisce a elevare la qualità delle cure, migliorando gli outcome clinici e ottimizzando l’uso delle risorse sanitarie.4

 

SVILUPPO DELLE CAPABILITIES: GARANTIRE LA SOSTENIBILITÀ DEL CAMBIAMENTO

Il cambiamento organizzativo genera valore stabile e duraturo solo quando viene supportato dallo sviluppo parallelo di competenze, strumenti e metodologie adeguati all’interno dei team di lavoro.2

Nella nostra attività di education rivolta ai professionisti sanitari, constatiamo che lo sviluppo di queste capabilities interne è il fattore che permette di assimilare i nuovi modelli nella pratica quotidiana.

Significa, infatti, garantire che l’innovazione non rimanga un intervento isolato, ma si trasformi in una competenza strutturale del centro clinico, ponendo le basi per una gestione sempre più autonoma ed efficiente delle attività.2

 

RETI CLINICHE E MODELLI HUB&SPOKE: FAVORIRE LA COLLABORAZIONE TRA CENTRI CLINICI

Parallelamente all’ottimizzazione dei percorsi assistenziali interni ai centri ospedalieri, assumono rilevanza i modelli basati sull’integrazione e sulla sinergia tra i diversi nodi della rete assistenziale. Le reti cliniche e i modelli Hub & Spoke consentono di valorizzare le competenze presenti sul territorio, assicurare la continuità della presa in carico e garantire un accesso omogeneo ai percorsi di cura.2,3

Nella nostra esperienza di analisi delle dinamiche territoriali, emerge che lo sviluppo di sistemi di comunicazione e coordinamento tra ospedali, ambulatori, medici di medicina generale (MMG) e altre figure sanitarie trovano applicazione privilegiata in aree terapeutiche in cui il territorio svolge un ruolo chiave, come la cardiologia, la pneumologia, la dermatologia e altre patologie croniche largamente diffuse.

 

IL FUTURO DEL SETTORE: CREARE VALORE ATTRAVERSO L’OTTIMIZZAZIONE ORGANIZZATIVA

Questa consapevolezza impone il passaggio a una visione focalizzata sull’ecosistema. Le competenze necessarie per governare questa transizione – dall’ingegneria dei processi alla trasformazione digitale, fino alla governance delle reti complesse – rappresentano la vera chiave di volta per la sostenibilità del sistema salute. La capacità di generare valore, oggi, si misura precisamente nella costruzione di percorsi assistenziali fluidi in cui la scienza, la tecnologia e l’organizzazione avanzano alla stessa velocità.

È un’evoluzione che noi stiamo seguendo da vicino e che guida i nostri modelli di partnership con le strutture sanitarie.

 

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Bibliografia

  1. Drago V, Di Brino E, Laurita R, Rumi F, Basile M, Pierini A, Ponzianelli A, Patarnello F, Ianna P, Drago F. La cooperazione tra gli stakeholder per la sostenibilità del nuovo paradigma farmaceutico in Italia. Glob Reg Health Technol Assess. 2026 Feb 9;13:24-32. Italian.
  2. World Health Assembly, 69 (2016). Framework on integrated, people-centred health services: report by the Secretariat. World Health Organization. https://iris.who.int/handle/10665/252698
  3. Ministero della Salute. Piano Nazionale della Cronicità. Roma: Ministero della Salute; 2016. https://www.salute.gov.it/imgs/C_17_pubblicazioni_2584_allegato.pdf
  4. Neame MT, Chacko J, Surace AE, Sinha IP, Hawcutt DB. A systematic review of the effects of implementing clinical pathways supported by health information technologies. J Am Med Inform Assoc. 2019 Apr 1;26(4):356-363.
  5. Antonacci G, Lennox L, Barlow J, Evans L, Reed J. Process mapping in healthcare: a systematic review. BMC Health Serv Res. 2021 Apr 14;21(1):342.

 

Dal dato clinico all’adozione reale: la nuova geometria del lancio farmaceutico

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In un settore dove l’innovazione scientifica non manca, la vera discontinuità riguarda oggi le strategie con cui un farmaco trova il proprio posto nel sistema sanitario. Un cambiamento che impone all’industria una riflessione più profonda su cosa significa, concretamente, lanciare una terapia.

L‘industria farmaceutica produce oggi più innovazione che mai. Nuove molecole, nuovi meccanismi d’azione, terapie sempre più personalizzate: il ritmo dello sviluppo scientifico non ha precedenti. Eppure, accanto a questa accelerazione, persiste una domanda che il settore non ha ancora risolto del tutto: come si trasforma un’innovazione scientifica in una terapia realmente adottata nella pratica clinica?

Non è una domanda retorica. È la questione centrale attorno a cui ruota, oggi, la competitività di un’azienda farmaceutica. E la risposta si trova nella capacità di costruire — con metodo, con anticipo e con una visione integrata — le condizioni perché una nuova terapia venga compresa, valorizzata e utilizzata.

UN MERCATO CHE PREMIA LA PREPARAZIONE

Il contesto in cui avviene oggi un lancio farmaceutico è strutturalmente diverso da quello di dieci o vent’anni fa. I mercati terapeutici sono sempre più affollati: la scadenza di brevetti storici, l’ingresso di biosimilari e la convergenza di più aziende sulle stesse aree patologiche hanno ridotto sensibilmente lo spazio di differenziazione1. Competere significa, sempre più spesso, non solo avere il farmaco migliore, ma essere l’azienda che ha saputo costruire il contesto più favorevole alla sua adozione.

In parallelo, il sistema sanitario è diventato un interlocutore più esigente e più articolato. I decisori — siano essi payers istituzionali, commissioni terapeutiche ospedaliere o clinici di riferimento — operano in un ambiente ad alta pressione informativa, con risorse limitate e criteri di valutazione sempre più sofisticati. Non basta dimostrare che un farmaco funziona: occorre provare che funziona per quei pazienti, in quel contesto organizzativo, con quel profilo di costo-efficacia. E occorre farlo con una narrativa coerente, credibile, costruita nel tempo.

In questo scenario, il lancio farmaceutico ha smesso di essere un evento. È diventato un processo lungo, strutturato, che attraversa fasi diverse dello sviluppo clinico e commerciale, e che richiede un allineamento profondo tra funzioni aziendali che tradizionalmente hanno operato in modo separato.

LA COMPLESSITÀ STRATEGICA

C’è una certa tendenza, nel settore, a trattare le difficoltà di un lancio come un problema di esecuzione: il messaggio sbagliato, il timing non ottimale, una forza vendita non adeguatamente preparata. Raramente si mette in discussione l’impostazione strategica a monte. Eppure è proprio lì, nella fase che precede la commercializzazione, che si formano le condizioni del successo o dell’insuccesso.

Le analisi più recenti dell’industria — IQVIA e Deloitte tra le fonti più citate — convergono su un dato significativo: una quota rilevante dei lanci non raggiunge le previsioni di vendita nel primo anno, e nella maggior parte dei casi le cause non sono scientifiche. Sono strategiche2. Riguardano la capacità dell’azienda di leggere il mercato prima di entrarvi, di costruire relazioni con gli stakeholder chiave prima di averne bisogno, di articolare una proposta di valore che vada oltre l’efficacia clinica e risponda alle domande reali di chi quella terapia deve decidere di usare, prescrivere o rimborsare3.

Riconoscere questa complessità è il primo passo per affrontarla con gli strumenti giusti.

IL VALORE COME COSTRUZIONE, NON COME DATO

Uno dei cambiamenti più profondi che ha attraversato l’industria farmaceutica negli ultimi anni riguarda la natura stessa del concetto di valore. Per decenni, il valore di un farmaco è stato definito quasi esclusivamente dai suoi dati clinici: efficacia, sicurezza, profilo di tollerabilità. Questi elementi restano fondamentali, ma non sono più sufficienti a determinare il successo commerciale di una terapia.

Il valore, oggi, è una costruzione. È il risultato di un processo in cui dati clinici, evidenze di real-world, narrativa scientifica, servizi di supporto e relazioni con il sistema sanitario si combinano in una proposta coerente e credibile. Un processo che richiede tempo, competenze diverse e una regia strategica capace di tenere insieme prospettive che spesso faticano a dialogare: quella medico-scientifica, quella di accesso al mercato, quella comunicativa4.

Si tratta di riconoscere che la scienza, da sola, non basta a percorrere la distanza che separa un dato clinico dall’adozione reale nella pratica quotidiana. Quella distanza si percorre con strategie, con relazioni, con una presenza nel sistema sanitario che precede il lancio e lo accompagna nel tempo.

UNA DOMANDA APERTA PER IL SETTORE

Il dibattito su come ripensare il lancio farmaceutico è aperto, e si sta intensificando. Le aziende più avanzate stanno sperimentando modelli organizzativi nuovi, approcci integrati alla generazione e comunicazione dell’evidenza, forme di engagement con gli stakeholder clinici e istituzionali che vanno ben oltre la visita medica tradizionale5. I risultati, dove questi modelli sono stati applicati con rigore, sono visibili.

Ma il settore nel suo complesso è ancora in una fase di transizione. Molte organizzazioni continuano a operare con logiche compartimentali, dove le funzioni si coordinano tardi — spesso troppo tardi — e la value story del farmaco emerge in modo frammentato invece di essere costruita con coerenza lungo tutto il percorso di sviluppo e lancio.

La domanda che si pone oggi l’industria non è se questo cambiamento sia necessario. Su questo il consenso è ormai ampio. La domanda è come tradurre la consapevolezza in pratica: quali modelli operativi, quali competenze, quali partnership consentono di fare del lancio farmaceutico un processo integrato, misurabile e replicabile.

Bibliografia

  1. IQVIA. Biopharma M&A: Outlook for 2025.
  2. Deloitte. Rethinking market access.
  3. Boreal International. Stakeholder Mapping: Identify Stakeholders and Understand Their Needs.
  4. IQVIA. Personalization: Building an Omnichannel Approach for Life Science Companies.
  5. Six Sigma. The Guide to Stakeholder Mapping: Techniques, Tools, and Best Practices.

IL SUCCESSO DELLE SOLUZIONI DIGITALI PARTE DA UN ATTENTO ASCOLTO DEI BISOGNI

 

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Nella costruzione di una rete di supporto integrata che coinvolga pazienti e personale sanitario il filo conduttore è la digitalizzazione. Una digitalizzazione composta da nodi comunicanti che scambiano dati, immagini e informazioni creando un sistema che genera valore perché basato sui bisogni delle persone e sul loro coinvolgimento attivo (patient engagement) nel percorso di cura. Nel processo di digitalizzazione il punto di cura diventano dunque le persone assistite tramite percorsi personalizzati, mentre le organizzazioni sanitarie lavorano sinergicamente per rafforzare partnership, condividere dati e forme di collaborazione, utili ad acquisire sapere e a superare la vecchia cultura a silos valorizzando il ruolo delle figure healthcare professional.

MODELLIZZARE IL PERCORSO DI PROGETTAZIONE

Il processo di transizione digitale in sanità richiede un approccio alla progettazione dei sistemi di medicina digitale e telemedicina incentrato sull’essere umano (human-centered design, etica by design, privacy by design) e sul prendersi cura. Per modellizzare un percorso di progettazione occorre tener conto di chi utilizza lo strumento (personale medico), di chi fruisce dei benefici qualitativi (paziente); di chi riceve i benefici di efficientamento (amministrazioni sanitarie). Le aziende sanitarie, in particolare, rappresentano un tassello chiave di tutta l’infrastruttura di sistema perché depositarie della gran parte delle informazioni sanitarie relative alle persone assistite.

AUMENTARE L’IMPATTO DELLE TECNOLOGIE

La variabile che contribuisce maggiormente a condizionare l’aderenza delle persone ai servizi di medicina digitale e telemedicina è la percezione di essere al centro dell’assistenza. Questa percezione è influenzata da numerosi fattori, tutti riconducibili alle cosiddette soft skills che la persona attribuisce a chi sta erogando il servizio: la cortesia, l’attitudine positiva, l’ascolto attivo, l’interesse a comprendere i suoi bisogni. A questo si uniscono le caratteristiche riconosciute al sistema inteso come apparato software: la tutela dei dati personali e la semplicità d’uso. Lo user centered design imperniato sul concetto di bisogno diventa dunque l’architrave su cui costruire, in buona parte, il servizio sanitario digitale di domani. Tramite campagne di comunicazione comprensibili e capillari sarà possibile far comprendere il pieno valore della trasformazione in atto supportando l’individuo nella comprensione e accettazione di queste nuove forme di accesso alle healthcare solutions.

L’OCCASIONE DEL PNRR 

La Missione 6 Salute del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) include una componente (C2) interamente dedicata all’innovazione, ricerca e digitalizzazione del Servizio Sanitario Nazionale. In particolare con l’investimento 1.3 da 1,67 miliardi si intende rafforzare l’infrastruttura tecnologica e gli strumenti per la raccolta, l’elaborazione, l’analisi dei dati e la simulazione. Ne deriverà un sistema sanitario più tecnologico e digitale che permetterà di diffondere in tutta Italia il Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE) per avere i dati a disposizione in qualsiasi momento; creare cartelle cliniche digitali; realizzare un archivio centrale per i dati delle persone assistite; mettere a punto una sanità più efficiente e in grado di avere dati di previsione; ottenere informazioni sullo stato di salute sempre aggiornate digitalmente. 

LE SFIDE

Le sfide del digitale coinvolgono le figure mediche e le pharma. A incidere sullo sviluppo digitale saranno la capacità di individuare i bisogni di pazienti, healthcare professional e servizi sanitari nazionali puntando a un approccio bottom-up; rendere scalabili le soluzioni digitali che hanno dimostrano validità; garantire l’interoperabilità fra i sistemi generando Big Data da analizzare; realizzare interazione fra mondo medico, farmaceutico e informatico; implementare le soluzioni digitali disponibili in attesa che i player del settore digital rendano disponibili in futuro nuove applicazioni innovative. Per le aziende farmaceutiche, dunque, le figure mediche del futuro diventano interlocutrici con cui confrontarsi e cooperare per offrire una maggiore soddisfazione dei bisogni di salute delle persone assistite migliorando la loro esperienza in termini di accessibilità, livelli qualitativi, attese e gestione delle relazioni personali. Ogni paziente, dal canto suo, interloquirà con le figure mediche di riferimento per delineare insieme il percorso di cura.

 

 

APPROCCIO DATA-DRIVEN E SERVIZI ALLE PERSONE: UNA STRATEGIA WIN-WIN

 

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L’approccio data-driven, letteralmente il “farsi guidare dai dati”, è riconosciuto in tutti i settori come generatore di circoli virtuosi servizi-dati-servizi e, nel caso della sanità, come garante di cure migliori e sempre più precise, a vantaggio di persone in cura, imprese, servizio sanitario pubblico. I dati consentono infatti di prendere decisioni informate, basate su fatti oggettivi e conoscenza aumentata, che generano valore e business. Vediamo perché.

DATA-SCIENCE PER UNA PRECISION CARE

La data-science è un ambito multidisciplinare nel quale, sulla base di principi e tecniche matematiche, statistiche, di intelligenza artificiale e ingegneria informatica, si analizzano grandi quantità di dati estrapolando informazioni dettagliate funzionali all’interpretazione del contesto, alla creazione di conoscenza e all’orientamento di processi decisionali e di azioni. In ambito pharma i dati impattano direttamente sull’impiego delle terapie e dei farmaci, sulla conoscenza del loro comportamento, sulla revisione dei percorsi terapeutici e sull’impostazione di metodi dinamici che permettono di “correggere il tiro” in funzione delle informazioni che arrivano dal paziente. Nel campo della personalized medicine e della precision medicine l’industria farmaceutica riveste, dunque, non solo il ruolo di fornitrice di prodotti e di servizi, ma anche di driver di conoscenza insieme agli altri attori coinvolti nel sistema di cura quali, ad esempio, i centri che erogano le terapie e gli healthcare provider che supportano l’erogazione delle prestazioni. 

I VANTAGGI DELLA DATA-DRIVEN GOVERNANCE

L’organizzazione e la valorizzazione dei dati permettono a chi eroga il servizio di creare una vera e propria cultura delle informazioni. Avvalendosi di soluzioni tecnologiche in grado di svolgere operazioni di data analysis e data quality è possibile, nel rispetto degli obblighi previsti dalla normativa privacy, estrapolare informazioni sul profilo clinico paziente, sugli effetti delle terapie, sul contesto ambientale nel quale ə pazientə vivono/ricevono le cure, sulla soddisfazione relativa all’assistenza ricevuta.

Le soluzioni tecnologiche, tuttavia, rappresentano una condizione necessaria ma non sufficiente per il raggiungimento della cosiddetta data-driven governance. Occorre una strategia manageriale che comprenda il valore dei dati e ne sfrutti appieno il potenziale per il perfezionamento di interventi in atto e/o l’impostazione di nuove linee di sviluppo.

UNA PREZIOSA FONTE DI INFORMAZIONI

La data-driven governance in sanità rappresenta dunque il fulcro della gestione ottimale di un’organizzazione perché raccoglie e analizza dati strutturati e non, fornendo al management una preziosa fonte di informazioni. A partire dai target (tipologia, età media, ecc.) di pazientə-clientə, la raccolta dati permette, per esempio, di individuare le soluzioni di patient journey e di accoglienza più adatte potenziando i servizi sanitari maggiormente richiesti, velocizzando l’erogazione della prestazione con una conseguente riduzione delle liste d’attesa e affrontando eventuali criticità di erogazione dei servizi. I dati, inoltre, restituiscono informazioni sull’appropriatezza prescrittiva prestandosi a un pronto intervento di riduzione dei costi e taglio del surplus, agevolando la rendicontazione anche agli enti pubblici di riferimento.

 

IL DATO DIVENTA PRODOTTO

I dati devono essere pensati come veri e propri prodotti, la cui gestione deve essere affidata a professionistə (domain data product owner) (Una data strategy per la sanità italiana, Anitec-Assinform).  Per garantire efficacia ed efficienza, l’attività di raccolta dati deve permeare i servizi dedicati alle persone fin dal design dei servizi stessi. È in questa fase, infatti, che dovranno essere definiti: la natura e la tipologia di dati collezionabili nell’ambito del servizio proposto, gli obiettivi e gli strumenti ottimali di valorizzazione delle informazioni, le modalità e gli strumenti di raccolta, i parametri di privacy a tutela delle persone in cura coinvolte, le piattaforme tecnologiche da implementare.

ASSISTENZA TERRITORIALE: CURE DOMICILIARI E INFERMIERE DI COMUNITÁ

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A fornire una panoramica sui nuovi modelli organizzativi e sugli standard per lo sviluppo dell’assistenza sanitaria – come già descritto in un nostro precedente articolo – è il nuovo quadro normativo rappresentato dal Decreto Ministeriale 77 del 2022 e dai Contratti istituzionali di sviluppo (CIS). Tali norme e contratti hanno reso attuativi parte degli obiettivi inclusi nella Missione 6 Salute del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), approvato nel 2021 con uno stanziamento di 20,2 miliardi di euro. Obiettivo condiviso di tale scenario normativo è l’allineamento dei servizi ai bisogni di cura dei pazienti, l’equità di accesso e il rafforzamento della prevenzione e dei servizi sul territorio con estensione a ogni area del Paese.

La casa come primo luogo di cura

Il tema della casa come primo luogo di cura emerge dall’agenda di riforme del PNRR. Il Piano ha infatti previsto un investimento di 2,7 miliardi per il potenziamento dell’assistenza domiciliare. La finalità è aumentare il volume delle prestazioni fino a prendere in carico, entro la metà del 2026, almeno il 10% della popolazione di età superiore ai 65 anni (in linea con le migliori prassi europee), rispetto all’attuale media italiana di poco superiore al 6% (Istat 2021). Oltre al PNRR e al DM 77/2022, il 21 marzo 2023 il Parlamento ha inoltre approvato definitivamente la legge delega in materia di politiche in favore delle persone anziane contenente la riforma della non autosufficienza. In tema di domiciliarità la legge punta anzitutto all’unitarietà delle risposte, attraverso l’integrazione dei servizi domiciliari erogati dalle Asl, tramite l’Assistenza Domiciliare Integrata (ADI), e dai Comuni, tramite il Servizio di Assistenza Domiciliare (SAD). Parallelamente, la legge promuove la razionalizzazione dell’offerta di prestazioni socio-sanitarie tenendo conto delle condizioni dell’assistito, nonché la previsione di interventi di durata e intensità adeguate alle condizioni di salute della persona.

Il ruolo dell’infermiere di famiglia e di comunità

Un ruolo di rilievo nel processo di implementazione dell’assistenza territoriale e domiciliare è ricoperto dall’infermiere di famiglia e comunità (IFeC). Secondo Barbara Mangiacavalli, Presidente Federazione Nazionale Ordini Professioni Infermieristiche (Fnopi), lo standard stabilito è di un infermiere ogni 30mila abitanti e il fabbisogno complessivo è di circa 20mila infermieri di famiglia e comunità e di altrettanti 20mila per i vari nuovi servizi sul territorio. Questa presenza capillare consentirebbe un miglior monitoraggio dello stato di salute della popolazione, con ricadute in termini di prevenzione degli eventi acuti, razionalizzazione delle ospedalizzazioni, aumento della qualità di vita dei cittadini e ottimizzazione delle risorse impiegate. L’IFeC, infatti, operando su diversi livelli di complessità e in collaborazione con tutti i professionisti della comunità, monitora l’aderenza terapeutica, l’empowerment e valuta i sistemi di telemonitoraggio, ed è colui che attiva consulenze infermieristiche, si occupa della formazione dei caregiver e delle persone di riferimento. Collabora, inoltre, alla realizzazione della continuità ospedale-territorio, contribuendo alla definizione di protocolli, procedure, percorsi e al supporto tecnico-professionale ai gruppi di auto mutuo aiuto.

Come vincere le sfide future: l’azione sinergica fra servizio sanitario e provider 

Nel contesto delineato tre sono le grandi sfide a cui la domiciliarità è chiamata a rispondere perché la casa diventi realmente il primo luogo di cura: l’estensione dell’assistenza, il superamento dell’approccio prestazionale, l’introduzione di modelli di servizio innovativi. Le cure domiciliari dovranno raggiungere un maggior numero di utenti, con un’intensificazione delle visite e della durata media di presa in carico. Occorrerà puntare ad un approccio care multidimensionale, basato su uno sguardo complessivo della condizione della persona e dei suoi molteplici fattori di fragilità (Patto per un Nuovo Welfare sulla Non Autosufficienza, 2021). E, infine, sarà necessario proporre soluzioni innovative, ad alta integrazione, tecnologicamente avanzate, con monitoraggio clinico e ambientale diffuso e continuativo. Si tratta di sfide di ampia portata che non possono che essere affrontate tramite modelli organizzativi integrati in cui pubblico e privato co-progettano e co-erogano i servizi. Soltanto tramite l’azione sinergica fra SSN e operatori privati sarà possibile ridisegnare i flussi di cure domiciliari e le modalità di erogazione, adattandoli alle reali esigenze dei pazienti, anche grazie al supporto di strumenti tecnologici innovativi. Un percorso ambizioso per sfide ambiziose: la costruzione di modelli integrati e multifattoriali di assistenza a domicilio, in grado di  garantire continuità assistenziale, cure multidisciplinari e supporto all’autogestione.

I NUOVI MODELLI DELL’ASSISTENZA TERRITORIALE: LE CASE DELLA COMUNITÁ

Nuovi modelli organizzativi dell'assistenza sanitaria_le case della comunità

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Quali sono i nuovi modelli dell’assistenza territoriale? A fornirci una panoramica è il nuovo quadro normativo rappresentato dal Decreto Ministeriale 77 del 2022 e dai Contratti istituzionali di sviluppo (CIS). Si tratta di due importanti traguardi che garantiscono equità di accesso alle cure e rafforzano la prevenzione e i servizi sul territorio.

L’attuale scenario strategico del mondo sanitario è dettato dalla nuova agenda normativa. Il punto di svolta è stato sicuramente la Missione 6 Salute del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), approvato nel 2021 con uno stanziamento di 20,2 miliardi di euro. Il Piano ha dato nuovo impulso alle riforme e agli investimenti puntando ad allineare i servizi ai bisogni di cura dei pazienti in ogni area del Paese. Una larga parte delle risorse del PNRR, infatti, è destinata a migliorare le dotazioni infrastrutturali e tecnologiche, a promuovere la ricerca e l’innovazione e a sviluppare competenze tecnico-professionali, digitali e manageriali del personale. L’applicazione di tali obiettivi è stata resa possibile dall’approvazione di norme e contratti. Da un lato, il Decreto Ministeriale (DM) 77 del 2022 ha definito i modelli e gli standard per lo sviluppo dell’assistenza territoriale nel Servizio sanitario nazionale. Dall’altro lato, sono stati sottoscritti i Contratti istituzionali di sviluppo (CIS) tra il Ministero della Salute e ciascuna Regione e Provincia Autonoma per accelerare la realizzazione di tali progetti strategici. DM 77 e CIS rappresentano due importanti traguardi per rendere sempre più efficace il Sistema Sanitario Nazionale, per garantire equità di accesso alle cure e per rafforzare la prevenzione e i servizi sul territorio.

Sanità più vicina alle persone

La sanità più vicina alle persone, i bisogni di cura dei pazienti e il superamento delle disuguaglianze rappresentano il cuore della riforma dell’assistenza territoriale. In particolare, il DM 77 ha introdotto nuovi modelli organizzativi dell’assistenza di prossimità. Il nuovo assetto istituzionale e organizzativo punta a conseguire standard qualitativi in linea con le migliori prassi europee tramite: le Case della comunità, la Centrale operativa 116117, la Centrale Operativa Territoriale (COT), l’Infermiere di famiglia e comunità, l’Unità di continuità assistenziale, l’Assistenza domiciliare, l’Ospedale di comunità, la Rete delle cure palliative, i Servizi per la salute dei minori, delle donne, delle coppie e delle famiglie, la Telemedicina. 

Le case della comunità

Le Case della comunità rappresentano uno dei primi interventi sanitari e di innovazione di servizio alle quali è associato l’obiettivo (dichiarato nel DM 77) di rendere concreta l’assistenza di prossimità per la popolazione di riferimento (come descritto nel Rapporto OASI 2022 a cura di CERGAS – Bocconi. Aperte fino a 24 ore su 24 e 7 giorni su 7, le Case della comunità sono il luogo fisico e di facile individuazione dove i cittadini possono accedere per bisogni di assistenza sanitaria e socio-sanitaria. Si tratta dunque di strutture pubbliche del SSN di prossimità che promuovono un modello di intervento integrato e multidisciplinare, costituiscono un progetto di comunità e rappresentano il luogo in cui il SSN si integra con il sistema dei servizi sociali. 

A che punto siamo?

Il PNRR ha previsto l’attivazione di almeno 1350 Case della comunità entro il 2026. Ma ad oggi, a che punto siamo? Secondo gli ultimi dati 2022 del GEOPortale PNRR Salute dell’Agenzia nazionale per i servizi sanitari regionali, Agenas, il numero di interventi previsti per la realizzazione delle Case della Comunità sono 1.430. Di questi, il 38% è distribuito al nord, il 30% al sud, il 18% al centro e il 14% nelle isole. Le strutture che in Italia ospiteranno le Case della Comunità saranno in gran parte oggetto di interventi di ristrutturazione di edifici già esistenti (74%), ma in alcuni casi prevederanno nuove costruzioni o ampliamenti (22%) e opere di abbattimento e ricostruzione (4%). 

La partnership delle pharma con le istituzioni per progettare nuovi servizi 

Nello scenario di una salute sempre più al centro delle politiche pubbliche, le pharma devono prepararsi ad affiancare le istituzioni centrali e locali per la progettazione di nuovi servizi in un’ottica di collaborazione tra pubblico e privato. Le nuove partnership dovranno prevedere il coinvolgimento di healthcare provider ed healthcare professional a supporto di un approccio basato su una gestione e un’assistenza sanitaria sempre più connessa e integrata con il territorio, che favorisca lo sviluppo di una medicina preventiva, di prossimità, personalizzata, partecipativa, precisa e predittiva, incentrata sulle esigenze del singolo cittadino. Sarà perciò fondamentale implementare progetti e servizi strategici in linea con i bisogni dei sistemi sanitari regionali individuando soluzioni innovative in grado di integrare la proposta dell’industria farmaceutica all’interno dei nuovi modelli.

FARMACI E NUOVI MODELLI DI BUSINESS: IL SUCCESSO DEI PRODOTTI PASSA DAI SERVIZI

Farmaci e nuovi modelli di business

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I farmaci necessitano di nuovi modelli di business per restare competitivi. Il successo dei prodotti, dunque, passa dai servizi e dal loro valore strategico. Vediamo come erogare servizi avanzati elaborando la giusta strategia.

Negli ultimi anni tutte le filiere industriali hanno assistito a un vero e proprio cambio di paradigma nei propri modelli di business, sempre più orientati alla valorizzazione strategica dell’erogazione di servizi.

Le imprese scelgono di accrescere la customer value proposition e la propria capacità competitiva attraverso la creazione di nuove e innovative soluzioni prodotto-servizio. Si tratta della cosiddetta servitization ossia della propensione di estendere la propria offerta garantendo servizi avanzati a supporto non solo del prodotto, ma anche dei clienti, dei processi e delle organizzazioni. In  casi estremi si arriva anche alla completa sostituzione della vendita del prodotto con quella del puro servizio.

Questo fenomeno ha ampiamente coinvolto anche l’industria del pharma, come dimostrato dagli sforzi e dagli investimenti effettuati in questa direzione dalla stragrande maggioranza del tessuto imprenditoriale di settore. 

La servitization del pharma e il valore delle service strategies

In questo nuovo scenario, la tendenza delle aziende farmaceutiche è quella di superare le forme di offerta tradizionali. Si passa dunque dall’incentrare le risorse economiche esclusivamente su principi attivi e farmaci a indirizzarne una parte su nuovi modelli rivolti a pazienti e stakeholder della filiera salute proponendo servizi a valore aggiunto Beyond the pill (Value Added Services Report di Eyeforpharma).

Questi servizi si traducono in offerte diverse a seconda dell’interlocutore. Per l’industria sono strumenti di supporto nell’intero ciclo di vita del farmaco (adozione, aumento dell’aderenza, contenimento dei drop-out, allungamento dello stay in therapy, fidelizzazione dei key opinion leader). Per i pazienti, invece, si declinano in forme di accompagnamento in tutte le fasi della patient journey, incrociando i bisogni degli specialisti.

Si tratta di soluzioni complesse (patient support program, hospital capacity, patient solution) che, affinché risultino vincenti, richiedono l’elaborazione di efficaci service strategies.

L’importanza di un design efficace

L’efficacia delle service strategies, ovvero la loro funzionalità rispetto al lancio di nuovi prodotti e/o al loro posizionamento, è strettamente correlata allo svolgimento di un corretto lavoro di design.

Il contributo dei providers in questo senso può essere quello di affiancare, tramite l’impiego di specifici e robusti strumenti di analisi (survey, focus group, advisory board, interviste one to one), le aziende farmaceutiche in tutte le tappe previste dalla progettazione. Tali tappe prevedono l’analisi degli obiettivi di business, l’ascolto degli stakeholders e l’identificazione dei bisogni che portano alla definizione di una strategia di sintesi di questi tre elementi.

 

 

Super App per una nuova user experience in ambito health

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L’healthcare è un sistema complesso composto da centinaia di interazioni e variabili. Con l’aiuto della tecnologia molte delle attività svolte all’interno di questo articolato sistema salute si sono digitalizzate ed evolute. Da un lato, dunque, il rapporto medicə-paziente si è adattato alle nuove grammatiche comportamentali imposte dalle tecnologie digitali, come per esempio Whatsapp, che attraverso la disintermediazione della relazione ha consentito aə pazientə di rivolgersi direttamente aə medicə. Dall’altro lato, la digitalizzazione del comparto medico-sanitario ha, in alcuni casi, dematerializzato il rapporto, eliminando per esempio la necessità della presenza fisica durante una visita e aprendo la possibilità di prestare servizi sanitari da remoto con l’utilizzo di app come Zoom o Google Meet. Fino ad oggi, dunque, abbiamo assistito prevalentemente al proliferare di app verticali pensate per svolgere al meglio una sola funzione, o per soddisfare un singolo use-case o una singola necessità deə utentə. App, insomma, che vivono intorno a un concetto semplice: raccogliere al loro interno quantə più utentə possibili per gestire milioni di dati personali e valorizzarli con la pubblicità, il marketing e la profilazione. Qual è allora una delle prossime sfide dell’eHealth? Tra le più interessanti c’è sicuramente quella delle Super App.

Di cosa si tratta?

Le Super App sono applicazioni mobili che offrono aə utentə una serie di servizi differenti, unendo le varie funzioni verticali tipiche delle app single use-case, all’interno della stessa applicazione. Nella sezione salute di una Super App l’utente può, per esempio, prenotare una visita specialistica, inviare il referto al proprio Medico di Medicina Generale, chiedere all’èquipe sanitaria il monitoraggio del percorso terapeutico o farmacologico, cercare o trovare informazioni sanitarie, chattare con altri utenti. Il tutto senza saltare da un’applicazione all’altra con un notevole miglioramento della propria user experience. Un piccolo assaggio delle potenzialità di una Super App è arrivato in Italia con la diffusione, dal 2020, di IO-l’app dei servizi pubblici – che ad oggi conta oltre 30 milioni di installazioni – con cui, attraverso un unico punto di accesso, è possibile interagire in modo semplice con i servizi pubblici locali e nazionali, direttamente dal proprio smartphone. In pratica con IO, ogni ente offre aə cittadinə i propri servizi in modo semplice e personalizzato, attraverso un’unica piattaforma, comune a tutte le amministrazioni. E sono già diverse le realtà locali, come Aziende Ospedaliere o Aziende Sanitarie Provinciali che, proprio su IO, offrono servizi di prenotazione di prestazioni assistenziali in regime SSN e ALP, consentono aə pazientə di ricevere il promemoria della prenotazione o di effettuare il pagamento della prestazione. In Italia, dunque, la sfida odierna è sviluppare modelli di Super App sempre più performanti ricreando vere e proprie città digitali dove si svolge la vita quotidiana deə utenti che spazia dall’acquisto di beni e servizi alla fruizione dell’assistenza sanitaria, al punto che siano gli stessi Clinici a usarla per mettersi in contatto con colleghə e Centri di ricerca dislocati in altre aree del globo per confrontarsi e scambiare esperienze, dati, studi scientifici e fare diagnosi complesse. In sostanza, l’obiettivo delle Super App sanitarie deve essere quello di generare un flusso di lavoro semplice e integrato per pazienti e fornitori creando un nuovo punto di incontro tra domanda e offerta. 

I vantaggi per ə pazienti

Con le Super App tutto si semplifica. Non occorre per esempio scaricare, installare e gestire una serie di applicazioni e caricare più volte i propri dati personali perché questi vengono automaticamente condivisi tra le varie funzionalità, proprio come accade quotidianamente con i nostri account Google. Diventa inoltre più facile intercettare strutture e presidi territoriali, rafforzare l’assistenza domiciliare e remota e ricevere informazioni sempre più mirate rispetto al proprio profilo sanitario. 

I benefici per le aziende fornitrici di prodotti e servizi

Per le aziende fornitrici di prodotti e servizi, le Super App offrono nuove possibilità di ricavi generati dalla pubblicità e dalla trasformazione dei dati in azioni di acquisto o di transazione economica. Sostituendo, inoltre, parte dell’assistenza healthcare “fisica” con quella digitale si ottimizzano risorse economiche e carico di lavoro per Centri Clinici e personale sanitario. 

Network e progetti di sistema nel mondo sanitario: la nuova sfida

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Lo scenario strategico del mondo sanitario è in continua evoluzione, ma con l’effetto congiunto della pandemia e dell’approvazione, nel 2021, del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) si prepara ad affrontare una vera e propria rivoluzione.

La salute diventa Missione

Con il PNRR, documento che descrive le modalità di investimento dei fondi europei destinati all’Italia illustrando i progetti da realizzare nell’arco di sei anni (dal 2021 al 2026, anno in cui si concluderà), la salute diventa una missione, la Missione 6.

L’obiettivo, che prevede uno stanziamento complessivo di 20,2 miliardi di euro, è promuovere la ricerca e l’innovazione scientifica, sviluppare le competenze professionali degli operatori della sanità e rimuovere le disparità territoriali che caratterizzano il Servizio Sanitario Nazionale. La missione si articola in due componenti:

  • Reti di prossimità, strutture e telemedicina per l’assistenza sanitaria territoriale,
  • Innovazione, ricerca e digitalizzazione del SSN con potenziamento delle competenze digitali del personale sanitario, la valorizzazione e il sostegno della ricerca biomedica. 

In particolare, per migliorare le prestazioni erogate sul territorio si procederà con il potenziamento e la creazione di strutture e presidi territoriali (come le Case di Comunità, CDC, e gli Ospedali di Comunità, ODC), il rafforzamento dell’assistenza domiciliare (per raggiungere il 10% della popolazione con più di 65 anni, in particolare coloro che hanno patologie croniche o non sono autosufficienti), lo sviluppo della telemedicina e l’assistenza remota (con l’attivazione di 602 Centrali Operative Territoriali, COT), una più efficace integrazione con tutti i servizi socio-sanitari.

Il PNRR, dunque, è destinato a convertirsi in una leva strategica sia di erogazione di cure sempre più accessibili, integrate e personalizzate per il paziente sia di sviluppo di nuove forme di collaborazione tra gli attori pubblici e privati dell’ecosistema sanitario, promuovendo partnership tra Regioni, Asl, Aziende Sanitarie e Ospedaliere, Dipartimenti farmaceutici, presidi territoriali, Associazioni, società scientifiche.

Nuove opportunità per il pharma

In questo nuovo scenario, la riformulazione delle strategie di market access da parte delle aziende pharma diventa fondamentale per l’accesso, l’adozione e il riconoscimento del valore del prodotto farmaceutico e più in generale per il posizionamento come player all’interno del Sistema Sanitario. Si tratta, in sostanza, di cogliere l’opportunità dei fondi PNRR per instaurare delle partnership con il settore pubblico e attivare progetti di sistema ad hoc che mirino a costruire sul territorio degli efficaci modelli di gestione dei processi sanitari coinvolgendo tutti gli stakeholder del percorso di cura del Paziente: Medici di Medicina Generale, MMG, Specialisti ospedalieri, SO, e territoriali, ST, Farmacisti ospedalieri, FO, e territoriali, FT, ASL, Distretti Sanitari, ecc.

I progetti di sistema, detti anche multi-stakeholder, sono infatti proprio funzionali al coinvolgimento di professionisti differenti (Medici di Medicina Generale, Specialisti, Farmacisti) in un percorso integrato di cura e follow-up del paziente aperto a nuovi luoghi come la farmacia privata (che diventa farmacia di servizio) o la Casa di Comunità. Ampliando inoltre la visione progettuale ad attività di referral Centro-Territorio è possibile promuovere l’appropriatezza terapeutica e la diminuzione dei tempi di diagnosi.

Come inserirsi nel nuovo scenario strategico, esempi di progettualità

La contaminazione tra differenti professionalità e l’integrazione con partner di valore, ha dato vita, negli anni, a diversi modelli progettuali di Sanità e medicina territoriale disegnati da Healthcare Network Partners. In vista delle nuove opportunità offerte dal PNRR sarà possibile replicare best practices o mettere a punto nuove soluzioni e modelli organizzativi, come il “modello Castellana”, che vedono lavorare fianco a fianco MMG, Specialisti territoriali e ospedalieri sia per la presa in carico di pazienti cronici all’interno di strutture extra-ospedaliere, territoriali e sanitarie (come i Presidi Territoriali di Assistenza, PTA, e le Case della Salute, CDS), sia per il raggiungimento degli stessi pazienti al loro domicilio in modo da migliorarne il percorso terapeutico e favorire l’aderenza alla terapia. Il nuovo paradigma progettuale prevede percorsi di accesso alle cure sempre più facilitati realizzati all’interno di strutture decentralizzate, come lo studio del medico di base o la farmacia sotto casa eletti a fulcro di una medicina d’iniziativa.  

Come misurare la soddisfazione di un servizio? Il ruolo della Patient Experience survey

patient experience survey

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Misurare la soddisfazione rispetto a un servizio- in ambito healthcare è ritenuta una delle attività fondamentali.

Per questa ragione le “Patient Experience” (PE) survey risultano lo strumento più appropriato per comprendere non solo il livello di soddisfazione degli utilizzatori rispetto ad un servizio ma anche le loro esperienze e aspettative.

I dati sulle percezioni dei pazienti sono di grande valore informativo: sono indicatore di aderenza terapeutica, qualità della vita e delle cure, outcomes di salute e sicurezza di farmaci e dispositivi medici.

Inoltre misurare la PE risulta fondamentale per garantire un corretto andamento dei servizi sanitari, come suggerito in un recente articolo di LaVela et al. in cui si parla di come questo strumento sia importante per migliorare il processo decisionale, di gestire efficacemente e monitorare la performance di servizi, offrire benchmark e informare un’organizzazione sui processi di miglioramento interno.

Approccio qualitativo o quantitativo?

Vi sono diverse modalità di valutazione dei servizi, di tipo quantitativo e qualitativo. Tra gli approcci quantitativi, i questionari strutturati che raccolgono le “Patients Reported Experience Measures” (PREMs) sono la principale fonte di misurazione della PE; essi sono strutturati per produrre dati numerici che possono essere analizzati statisticamente per fornire informazioni su andamenti, trend e associazioni e permettono una comparazione avanzata.

L’esperienza però non basta: per offrire un quadro più ampio sull’outcome di salute del paziente è importante combinare la PE alla rilevazione delle condizioni cliniche.

In questo modo si può avere un quadro più chiaro sull’esperienza di cura.

La tipologia di domande e le metriche di misurazione scelte hanno un alto impatto sulle informazioni che si ricavano e sulla capacità di monitorare l’esperienza (Qualtrics, 2022): per questa ragione è importante tenere presente le caratteristiche e le potenzialità di ciascuna tecnica.

Binary questions

Permettono un riscontro immediato alla domanda; porgendo un semplice quesito è possibile ottenere un riscontro sul fatto che i bisogni del paziente siano stati soddisfatti o meno.Tuttavia, tale modalità non permette di contestualizzare appieno la risposta e offre limitato campo di indagine sulle variabili che condizionano l’esperienza del paziente.

Likert scale

Questa modalità fornisce opzioni di risposta con un range che varia da un estremo all’altro (da molto soddisfatto a per nulla soddisfatto). Può presentarsi come scala dispari – con una risposta neutrale nel mezzo – o scala pari, che rimuove la risposta nel mezzo per offrire una scelta binaria. Scegliere se adottare una scala dispari o pari spetta all’investigatore, l’evidenza suggerisce che scale con 2 opzioni di risposta hanno meno affidabilità di scale con 5 opzioni. Dopo le 5 opzioni di risposta però l’affidabilità si livella, offrendo una utilità incrementale minima. Queste tipologie di survey sono semplici da impostare, da comprendere e completare e forniscono dati di PE quantificabili e codificabili.

Tuttavia, questa modalità da sola non permette di comprendere la reale attitudine dei pazienti: essi infatti possono avere specifiche motivazioni che inducono alla risposta ma che non sono evidenziate dalla domanda o possono sentirsi riluttanti nel selezionare l’opzione di risposta estrema, anche se in linea con la loro esperienza.

Multiple choices

Permettono di scoprire di più riguardo i pazienti e le loro esperienze. Questo tipo di domande possono guidare i pazienti, fornendo un testo alle risposte selezionabili. Anche questa modalità da sola non permette di comprendere appieno la reale attitudine dei pazienti.

Open-ended questions

Questo tipo di domande permettono al paziente di fornire una descrizione che utilizza le sue parole per descrivere quanto apprezzo un prodotto o un servizio. Domande con campi aperti sono utili per approfondire le ragioni delle risposte, raccogliere feedback e avvertimenti sul servizio. Tuttavia, esse richiedono un maggior sforzo per i rispondenti che possono sentirsi scoraggiati dal compilare i campi aperti.

Semantic-differential questions

Sono domande descrittive che permettono di scegliere un’opzione di risposta che meglio rappresenta l’opinione rispetto a un concetto dato (quanto sei d’accordo con questa affermazione? Per nulla, poco, abbastanza, molto). Queste domande sono etichette nelle quali il paziente si riconosce, sentendosi più libero di indicare il suo stato. Questa tipologia permette al paziente di rispondere in maniera più spontanea e specifica, liberandolo dalla scelta della opzione “che il mio Clinico si aspetta”.

Check list format

Questa modalità, tipica delle customer satisfaction, è ampiamente utilizzata nel contesto dei servizi sanitari per valutare le esperienze e la soddisfazione rispetto a un servizio offerto (es. ospedale, professionista sanitario). Comprende una lista di item che possono essere selezionati e marcati dal paziente.