Innovazione Terapeutica e SSN: come accelerare l’accesso con nuovi modelli organizzativi

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Negli ultimi anni, il ruolo dell’industria farmaceutica ha vissuto un’evoluzione progressiva. È emersa infatti la necessità di una collaborazione sempre più stretta con istituzioni, professionisti sanitari e altri stakeholder per favorire un accesso tempestivo ed equo alle innovazioni terapeutiche.1

È cresciuta la consapevolezza che l’innovazione terapeutica può esprimere il suo massimo valore solo se innestata su un’architettura gestionale capace di accoglierla. Affinché la ricerca scientifica si traduca in un beneficio per i pazienti e per il sistema sanitario, è indispensabile accompagnarla con modelli organizzativi efficienti e una governance orientata all’innovazione nella pratica clinica.1,2

Ma in che modo l’industria Pharma può contribuire concretamente a questa evoluzione? Nella nostra esperienza, il contributo strategico si può esprimere nel sostegno alle strutture sanitarie attraverso collaborazioni orientate all’ottimizzazione degli aspetti organizzativi.

INIZIATIVE PER SUPPORTARE I CENTRI CLINICI E GLI ALTRI PUNTI DELLA CURA

Quali sono le principali direttrici di questa evoluzione organizzativa? Nella nostra esperienza, i progetti sviluppati secondo i principi della Value-Based Healthcare si concentrano su alcuni obiettivi fondamentali, tra i principali:

  • il superamento delle tradizionali strutture organizzative “a silos” a favore delle Integrated Practice Units (IPU), team multidisciplinari costruiti attorno al percorso di cura di una specifica patologia. In questo modello, il paziente viene preso in carico da un team multidisciplinare che favorisce continuità assistenziale, collaborazione tra professionisti e migliore esperienza di cura.2,3
  • lo sviluppo di reti cliniche e modelli Hub & Spoke, che consentono di integrare ospedale, territorio e altri punti della cura, rendendo il patient journey più coordinato e omogeneo.2,3
  • i modelli di cura che integrano assistenza in presenza e strumenti digitali, favorendo una presa in carico più continua e personalizzata lungo tutto il percorso assistenziale.2,4

Per tradurre questi modelli nella pratica clinica, le aziende Pharma possono promuovere iniziative progettuali basate su metodi strutturati, tra cui:

  • il supporto all’implementazione dei PDTA;
  • il Business Process Reengineering (BPR) applicato ai percorsi assistenziali;
  • la misurazione dell’intero ciclo di cura attraverso indicatori condivisi;
  • lo sviluppo delle competenze dei professionisti sanitari coinvolti.

In particolare, il valore dei PDTA non risiede tanto nella loro definizione, quanto nella capacità di tradurli in modelli organizzativi realmente applicabili all’interno dei singoli centri clinici. Questo richiede un lavoro di progettazione condivisa con i diversi stakeholder per adattare il percorso assistenziale al contesto organizzativo specifico, definire ruoli, responsabilità e modalità operative, e accompagnare il cambiamento necessario affinché il PDTA diventi uno strumento realmente applicabile nella pratica quotidiana.3

 

HEALTHCARE PROCESS REENGINEERING: RIPROGETTARE I PERCORSI ASSISTENZIALI PER GENERARE VALORE

Nel nostro lavoro sul campo, osserviamo come una delle principali sfide dei centri clinici sia la gestione di un numero crescente di pazienti a fronte di risorse che, nella maggior parte dei casi, rimangono invariate. In questo contesto, la risposta non consiste semplicemente nell’aumentare le risorse disponibili, ma nel ripensare l’organizzazione dei percorsi assistenziali. È proprio qui che le aziende Pharma possono contribuire, promuovendo partnership con le strutture sanitarie e coinvolgendo competenze specialistiche in grado di facilitare la progettazione e l’implementazione di nuovi modelli organizzativi.

Il Business Process Reengineering (BPR) è una metodologia d’intervento che permette di ripensare e ridisegnare profondamente i processi, migliorando le performance, l’efficienza e la qualità dei servizi offerti nonché ottimizzando i flussi di lavoro e le risorse, sulla base di obiettivi strategici condivisi e indicatori di performance (KPI) definiti insieme agli stakeholder. 5

In questa prospettiva, il BPR si concentra sulle modalità operative attraverso l’analisi dei flussi, la mappatura del patient journey e un attivo coinvolgimento multidisciplinare dei professionisti interessati, consentendo di ridefinire ruoli, responsabilità e modalità operative con l’obiettivo principale di progettare un nuovo processo capace di soddisfare efficientemente ed efficacemente le esigenze dei centri e dei pazienti. 5

 

DIGITALIZZAZIONE DEI PROCESSI ASSISTENZIALI: TECNOLOGIA E ORGANIZZAZIONE AL SERVIZIO DEI CENTRI CLINICI

La trasformazione digitale si configura come un altro pilastro essenziale per sostenere l’efficienza organizzativa dei centri clinici. La sperimentazione di soluzioni basate su tecnologie digitali e telemedicina consente di ampliare i punti di accesso alle cure, soprattutto per le visite di controllo o il follow-up. Ad esempio, è possibile implementare modelli che integrano organizzazione e tecnologia, permettendo ai pazienti di svolgere attività di monitoraggio e visite periodiche all’interno di presidi locali più prossimi al loro domicilio, riducendo il burden degli spostamenti verso i centri di riferimento.2,4

Nel supportare l’adozione di queste soluzioni, riscontriamo regolarmente come il vero valore non risieda nella tecnologia in sé, ma nella capacità di integrarla in modelli organizzativi coerenti con i processi assistenziali effettivi. Le evidenze disponibili indicano che la convergenza tra tecnologie digitali e percorsi clinici strutturati contribuisce a elevare la qualità delle cure, migliorando gli outcome clinici e ottimizzando l’uso delle risorse sanitarie.4

 

SVILUPPO DELLE CAPABILITIES: GARANTIRE LA SOSTENIBILITÀ DEL CAMBIAMENTO

Il cambiamento organizzativo genera valore stabile e duraturo solo quando viene supportato dallo sviluppo parallelo di competenze, strumenti e metodologie adeguati all’interno dei team di lavoro.2

Nella nostra attività di education rivolta ai professionisti sanitari, constatiamo che lo sviluppo di queste capabilities interne è il fattore che permette di assimilare i nuovi modelli nella pratica quotidiana.

Significa, infatti, garantire che l’innovazione non rimanga un intervento isolato, ma si trasformi in una competenza strutturale del centro clinico, ponendo le basi per una gestione sempre più autonoma ed efficiente delle attività.2

 

RETI CLINICHE E MODELLI HUB&SPOKE: FAVORIRE LA COLLABORAZIONE TRA CENTRI CLINICI

Parallelamente all’ottimizzazione dei percorsi assistenziali interni ai centri ospedalieri, assumono rilevanza i modelli basati sull’integrazione e sulla sinergia tra i diversi nodi della rete assistenziale. Le reti cliniche e i modelli Hub & Spoke consentono di valorizzare le competenze presenti sul territorio, assicurare la continuità della presa in carico e garantire un accesso omogeneo ai percorsi di cura.2,3

Nella nostra esperienza di analisi delle dinamiche territoriali, emerge che lo sviluppo di sistemi di comunicazione e coordinamento tra ospedali, ambulatori, medici di medicina generale (MMG) e altre figure sanitarie trovano applicazione privilegiata in aree terapeutiche in cui il territorio svolge un ruolo chiave, come la cardiologia, la pneumologia, la dermatologia e altre patologie croniche largamente diffuse.

 

IL FUTURO DEL SETTORE: CREARE VALORE ATTRAVERSO L’OTTIMIZZAZIONE ORGANIZZATIVA

Questa consapevolezza impone il passaggio a una visione focalizzata sull’ecosistema. Le competenze necessarie per governare questa transizione – dall’ingegneria dei processi alla trasformazione digitale, fino alla governance delle reti complesse – rappresentano la vera chiave di volta per la sostenibilità del sistema salute. La capacità di generare valore, oggi, si misura precisamente nella costruzione di percorsi assistenziali fluidi in cui la scienza, la tecnologia e l’organizzazione avanzano alla stessa velocità.

È un’evoluzione che noi stiamo seguendo da vicino e che guida i nostri modelli di partnership con le strutture sanitarie.

 

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Bibliografia

  1. Drago V, Di Brino E, Laurita R, Rumi F, Basile M, Pierini A, Ponzianelli A, Patarnello F, Ianna P, Drago F. La cooperazione tra gli stakeholder per la sostenibilità del nuovo paradigma farmaceutico in Italia. Glob Reg Health Technol Assess. 2026 Feb 9;13:24-32. Italian.
  2. World Health Assembly, 69 (2016). Framework on integrated, people-centred health services: report by the Secretariat. World Health Organization. https://iris.who.int/handle/10665/252698
  3. Ministero della Salute. Piano Nazionale della Cronicità. Roma: Ministero della Salute; 2016. https://www.salute.gov.it/imgs/C_17_pubblicazioni_2584_allegato.pdf
  4. Neame MT, Chacko J, Surace AE, Sinha IP, Hawcutt DB. A systematic review of the effects of implementing clinical pathways supported by health information technologies. J Am Med Inform Assoc. 2019 Apr 1;26(4):356-363.
  5. Antonacci G, Lennox L, Barlow J, Evans L, Reed J. Process mapping in healthcare: a systematic review. BMC Health Serv Res. 2021 Apr 14;21(1):342.